Technische und organisatorische Verbesserungen haben in den letzten Jahrzehnten die Sicherheit und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz optimiert. Jetzt konzentrieren sich die Unternehmen mehr auf die Menschen.
Welche Rolle spielt das Sicherheitsrisiko Mensch im Unternehmen?
Eine optimale Sicherheit lässt sich nicht alleine durch hervorragende technische und organisatorische Rahmenbedingungen gewährleisten. Der Mitarbeiter kann zwar technische und organisatorische Mängel ausgleichen, zum Beispiel indem er besonders vorsichtig ist. Umgekehrt kann aber das sicherheitswidrige Verhalten von Menschen nicht so einfach durch technische oder organisatorische Maßnahmen kompensiert werden.
Um diesen Sicherheitsfaktor Mensch in den Griff zu bekommen, setzen viele Firmen auf Vorschriften, Kontrolle und Sanktionen. Kann das der richtige Weg sein, um dauerhaft eine Sicherheitskultur zu etablieren?
Sicherlich nicht alleine. Vorschriften und Kontrolle sind eine Grundvoraussetzung für sicheres Arbeiten. Hier geht es aber in erster Linie um die Umsetzung der Arbeitsschutzvorschriften. Ohne eine motivierende und wertschätzende Umgangsweise mit dem Mitarbeiter geht es allerdings nicht. Sie ist der zentrale Punkt einer langfristig funktionierenden und nachhaltigen Sicherheitsarbeit.
Diese sogenannte verhaltensorientierte Sicherheitsarbeit ist der aktuelle Trend im Sicherheitsmanagement. Was genau versteht man darunter?
Dahinter steht, dass Sicherheit erst dann erreicht ist, wenn Technik, Organisation und Personal funktionieren. Das heißt, auch die Mitarbeiter müssen ein entsprechendes Sicherheitsverhalten zeigen. Hier gibt es sehr viele Möglichkeiten, anzusetzen. Deshalb erleben wir einen Trend hin zur sogenannten verhaltensorientierten Sicherheitsarbeit. Sie soll Sicherheitsverhalten fördern, indem die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gestärkt wird.
Eigenverantwortung schön und gut. Sicherheitsvorschriften werden aber nicht immer ernst genommen. Woran liegt das?
Mögliche Gründe dafür sind Zeitmangel und schlicht Gewohnheiten der Mitarbeiter. Aber auch die Art und Häufigkeit, wie Tätigkeiten ausgeführt werden, können vorschriftswidriges Verhalten nach sich ziehen. Zum Beispiel bei außerordentlichen Wartungsarbeiten, die nur sehr selten vorgenommen werden, oder bei monotonen Tätigkeiten, die regelmäßig ausgeführt werden. Solche Tätigkeiten bergen die Gefahr der Unter- beziehungsweise Überschätzung von Risiken.
Die meisten Verhaltensweisen sind über Jahre eingeschliffen. Wie bekommt man das „Wir haben das immer so gemacht und es ist gut gegangen“ aus den Köpfen heraus?
Nur mit Geduld und Spucke. Mit anderen Worten: Erforderlich sind eine langfristige Gesamtstrategie und innovative Methoden, die die Risikokompetenz – also den Umgang der Mitarbeiter mit dem Verletzungsund Gesundheitsrisiko – stärken, anstatt beispielsweise zum dritten Mal mit einem Plakat oder einer Rundmail auf einen Missstand hinzuweisen oder zu reagieren.
Dennoch besteht die Gefahr, dass sich Parallelkulturen entwickeln: Dann gibt es Unterschiede zwischen dem, was man tun sollte, und dem, was in der Praxis tatsächlich getan wird.
Diese Unterschiede wird es immer geben, aber es geht ja gerade darum, Anspruch und Wirklichkeit in einem funktionierenden Maß miteinander zu verbinden. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen hat seine eigene Sicherheits-Subkultur, die durch seine persönliche Risikowahrnehmung und -bereitschaft determiniert wird. Diese mitarbeiterimmanente Sicherheits-Subkultur muss mit der Sicherheitskultur des Unternehmens in Einklang gebracht werden.
Wie baut man eine solche Sicherheitskultur auf, so dass sie von den Mitarbeitern auch angenommen wird?
Die Unternehmensleitung muss eine Kultur der Sicherheit auch „wollen und leben“. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass sich alle Führungskräfte im Sinne einer unternehmensinternen Sicherheitskultur verhalten. Der zentrale Aspekt für die Akzeptanz der Mitarbeiter ist die Mitarbeiterbeteiligung.
Bedeutet der Aufbau einer solchen Sicherheitskultur nicht auch, dass das Management mehr Vertrauen in die Mitarbeiter haben muss? Damit haben viele Führungskräfte erfahrungsgemäß Probleme.
Ja, das Management muss Vertrauen zu den Mitarbeitern entwickeln. Unternehmensleitung und Führungskräfte sollten diesen Versuch unbedingt wagen. Die Lösung kann auch hier in einer langfristig entwickelten Sicherheitskultur mit stark partizipativen Ansätzen liegen. Bausteine für den Aufbau einer Sicherheitskultur sind neben dem „moderierten Sicherheitscheck“ auch der „Sicherheitsdialog“, also das Gespräch der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern, und der „Risikoworkshop“, bei dem die Mitarbeiter die zentralen Verletzungs- und Gesundheitsrisiken an ihrem Arbeitsplatz unter der methodischen Leitung eines Moderators erarbeiten und priorisieren.
Zu großes Sicherheitsdenken gilt als innovationsfeindlich, da sich neue Ideen oft nur umsetzen lassen, wenn man ein Risiko eingeht. Lässt sich das Dilemma überhaupt lösen?
Sicherheitsrisiken bei der Arbeit sind abzugrenzen von anderen Risiken, wie Entscheidungsrisiken. So gefährden Risiken auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit nachweislich die Mitarbeiter, führen aber nicht nachweislich zu Innovation. Sicherheitsdenken am Arbeitsplatz muss deutlich von unternehmerischem Sicherheitsdenken abgegrenzt werden. Nehmen wir die Banken. Oft sind der wirtschaftliche Druck und die Vorgaben „von oben“ so groß, dass die Angestellten Risiken eingehen müssen, um diese zu erfüllen.
Also muss sich in vielen Firmen auch organisatorisch etwas ändern?
Der organisatorische Rahmen ist sicherlich ein wichtiger Aspekt. Auch ein noch so sicherheitsbewusster Mitarbeiter wird Sicherheitsrisiken eingehen, wenn es organisatorisch gefordert wird. In dem von Ihnen genannten Beispiel der Banken gehen die Mitarbeiter aber eine andere Art von Risiko ein – ein Entscheidungsrisiko. Hier braucht es Entscheidungshilfen oder auch Entscheidungshilfesysteme, die die Mitarbeiter bei Entscheidungen unter Unsicherheit oder Druck darin unterstützen, die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Datum: 12 January 2010
