Risikomanagement: Was lässt sich von Großunternehmen lernen?

Die Unternehmensgröße allein ist jedoch nicht ausschlaggebend. Die Umfrage identifiziert auch sogenannte „Leaders“: Unternehmen, die nach eigenen Angaben in allen Phasen des Risikomanagementprozesses sehr strukturiert vorgehen. In dieser Gruppe sind Unternehmen unterschiedlicher Größe vertreten. Das deutet darauf hin, dass die Unternehmensgröße zwar mit einem höheren Reifegrad im Risikomanagement zusammenhängt, diesen aber nicht allein erklärt.

Dennoch bieten die stärker strukturierten Vorgehensweisen größerer Unternehmen wertvolle Impulse für Unternehmen jeder Größe. Dabei geht es nicht darum, die Strukturen, Systeme oder spezialisierten Funktionen von Großunternehmen zu kopieren. Entscheidend ist vielmehr, die Prinzipien zu übernehmen, die diese wirksam machen: klare Verantwortlichkeiten, konsequente Nachverfolgung, regelmäßige Neubewertung und die Berücksichtigung von Risiken bei Entscheidungen. Diese Prinzipien können für kleinere, weniger komplexe Unternehmen ebenso wichtig sein.

Was größere Unternehmen auszeichnet

Größere Unternehmen stehen vor der Herausforderung, zahlreiche Unternehmensbereiche, Standorte und deren Abhängigkeiten miteinander zu koordinieren. Häufig müssen sie zudem mehr regulatorische Anforderungen erfüllen und eine größere Zahl von Lieferanten steuern. Das macht ihr Geschäftsumfeld komplexer.

Ein strukturiertes Vorgehen ist deshalb unverzichtbar, löst aber nicht alle Herausforderungen. Großunternehmen nennen weitgehend dieselben Herausforderungen wie die Befragten insgesamt. Dies könnte an der Komplexität ihrer Geschäftsabläufe und Lieferketten liegen.

Die Umfrage zeigt außerdem, dass größere Unternehmen in der Regel ein breiteres Spektrum an Risiken berücksichtigen und etwas häufiger auf individuell angepasste Systeme setzen, anstatt sich ausschließlich auf Standardanwendungen zu verlassen. Ein stärker strukturiertes Vorgehen ist entscheidend, um den Überblick zu behalten und Risiken wirksam zu steuern. Ihre Vorgehensweisen spiegeln einen höheren Reifegrad im Risikomanagement wider.

Was andere Unternehmen daraus lernen können

Entscheidend ist, Risiken über den gesamten Managementzyklus hinweg im Blick zu behalten. Die Umfrage zeigt: Unternehmen sind insgesamt stärker darin, Risiken zu identifizieren und zu bewerten, als sie zu steuern, neu zu bewerten, zu überwachen und darüber zu berichten. Dies scheint unabhängig von der Unternehmensgröße zu gelten. Ein Risiko zu erkennen, ist jedoch erst der Anfang. Verantwortlichkeiten müssen klar definiert und Maßnahmen festgelegt, umgesetzt und nachverfolgt werden. Anschließend gilt es, ihre Wirksamkeit zu bewerten und fortlaufend zu überwachen.

Ein weiterer Aspekt ist die formale Zuständigkeit. Großunternehmen verfügen etwas häufiger über eine eigene Risikomanagementfunktion. Bei den „Leaders“ unterscheidet sich die formale Zuständigkeit für das Risikomanagement jedoch nicht wesentlich von der in anderen Unternehmen. Dies unterstreicht, wie wichtig es ist, die Verantwortung für das Risikomanagement klar bestimmten Funktionen zuzuweisen. Entscheidend für den Reifegrad ist also weniger, wo die Verantwortung formal angesiedelt ist, sondern vielmehr, wie sie ausgestaltet, im Unternehmen verankert und in einen strukturierten Prozess eingebunden ist.

Kleinere Unternehmen müssen keine Risikomanagementstrukturen nach dem Vorbild von Großunternehmen aufbauen. Weniger Komplexität bedeutet jedoch nicht zwangsläufig ein geringeres Risiko. Ein kleineres Unternehmen kann stark von wenigen Kunden, Lieferanten, Systemen oder Schlüsselpersonen abhängig sein und über weniger Ressourcen verfügen, um größere Störungen aufzufangen. Sein Ansatz sollte daher den Risiken und der Komplexität angemessen sein. Zugleich braucht es ausreichend Struktur, um klare Verantwortlichkeiten, rechtzeitiges Handeln und eine konsequente Nachverfolgung sicherzustellen. Managementsystemnormen können eine gemeinsame Struktur und Begriffsbasis bieten, die sich an die Größe und den Kontext des Unternehmens anpassen lassen.

Größere und komplexere Unternehmen setzen zudem häufiger auf digitale Risikomanagementtools. Diese unterstützen die Koordination, Nachvollziehbarkeit und Überwachung und schaffen Transparenz über verschiedene Risiken, Verantwortlichkeiten und Standorte hinweg. Die Umfrage deutet jedoch darauf hin, dass Unternehmen mit einem höheren Reifegrad vertraute Werkzeuge nicht zwangsläufig durch komplexe Plattformen ersetzen. „Leaders“ kombinieren Bürosoftware häufiger mit intern entwickelten oder individuell angepassten Systemen. Dies zeigt, wie sinnvoll es ist, unterschiedliche Werkzeuge dort einzusetzen, wo sie den größten Nutzen bieten. Technologie allein schafft jedoch keinen höheren Reifegrad. Ihr Mehrwert hängt von klaren Prozessen, kompetenten Mitarbeitenden und einer konsequenten Nachverfolgung ab.

Das richtige Maß an Struktur finden

Während größere Unternehmen häufig eine umfassende Überwachung über Standorte, Lieferanten und Unternehmensfunktionen hinweg benötigen, können kleinere Unternehmen oft mit einfacheren Prozessen und kürzeren Kommunikationswegen ein einheitliches Vorgehen sicherstellen. Einfachheit kann ein Vorteil sein – vorausgesetzt, die Verantwortlichkeiten sind klar geregelt und Risiken werden systematisch nachverfolgt.

Entscheidend ist, Risiken von der Identifizierung über die Behandlung und Neubewertung bis zur Überwachung konsequent nachzuverfolgen – mit klaren Verantwortlichkeiten und Transparenz im gesamten Prozess. Kleinere Unternehmen müssen die komplexen Strukturen größerer Unternehmen nicht kopieren. Sie können vielmehr von deren konsequentem Vorgehen lernen. Wenn sie dieselben grundlegenden Prinzipien in einem Umfang anwenden, der ihren Risiken, Ressourcen und betrieblichen Abläufen angemessen ist, können sie sowohl ihre Widerstandsfähigkeit als auch ihre Steuerungsfähigkeit stärken.